随着自主创新顶层战略在“2+8”领域的逐步深化落地，在基础硬件、基础软件、云、应用软件、信息安全等信创产业链各环节，都涌现出一批信创赛道的代表性企业，基本占据细分赛道腰部以上市场。
这些代表性企业中，有toC业务占据核心份额，因拥抱转型介入信创的，比如华为、联想、360等；有出身央企、国企，根脉深厚、统筹能力超强的，比如中国软件的子公司麒麟；有深耕区域资源，依托区域样板、G端助力，加速步入发展快车道的，比如安徽的科大讯飞等；但是最值得关注的，却是那些试图在toB存量与信创增量之间寻找交叉平衡点的to B企业，它们发力信创赛道的优势，其实已经刻在了基因里。
从 toB 投身信创
随着信创一池风起，从太极、中移等一批系统集成商对信创的早期布局开始，到近年打印机领域传统to B巨头纳思达，通过收购奔图介入信创棋局，老中青三代已经谱写出toB企业投身信创的连续篇章。
有的产研机构倾向于将信创归为toB（即企业服务）赛道的一部分，实际上，这是两条有交集、但绝不应当混为一谈的赛道。核心原因是，信创虽然始自党政和关键领域，但最终一定会超越B端，更广泛地覆盖到所有相关主战场，并不能单纯地被归为toB赛道的子集。
toB与信创，是两条各自增长潜力巨大的跑道。目前业内基本形成共识的2个数字是：toB赛道现存规模2500亿元左右，信创赛道现存规模2500-3000亿元左右。从toB投身信创，带来的不会是存量的瓜分，而将是新思路的碰撞所激发的增量可能性。
to B企业的关键优势点
虽然在基础硬件、云、信息安全、OA、ERP等细分领域，toB企业拥抱信创具备天然的基因优势，但是本质上，toB服务的目标和信创的目标确有差异。
如果用开车来比喻，toB服务的直接目标类似于油门，是为了企业的业务更快、更高、更强做加速；而信创更像安全带，虽然看上去短期内动作幅度“受限”，但只有确保了底层和全流程的业务安全自主，才能尽最大可能消除那些可能让业务一夜之间荡然无存的危机，为业务的长效可持续发展保驾护航。
虽然二者目标不同，但如果能够实现资源的扬长避短和深度融合，toB出身的企业，会比其他竞争者更具备信创赛道的后发优势。最根本的原因，是信创的核心焦点，绝不仅仅限于完成作业一般完成“国产化替代”的工作，而且旨在切实推动应用创新。
而toB企业在应用创新维度，具备其他出身的竞争对手所不具备的优势：那就是更加“接地气”、懂业务，能够依托多年的行业深耕专业经验，真实地了解、总结、回应客户的现实需求，而只有这样，才能通过底层的重塑、逻辑的重建，帮助客户加固甚至打造新的护城河，携手客户更好地适应数字化变革时代的浪潮。
三大致胜杠杆
精准选择切入口（选对战场）
一方面，随着信创近年落地的实际经验，“2+8”领域建设多年的核心业务系统，很难在短时间内进行全部替换，但是外延一些应用层、服务层，包括分子公司相关业务的替换，还是具备较强可行性的，所以toB企业也不妨以此为切入口，作为与新客户信创需求建立关联的起点。
另一方面，发现客户的潜在需求。toB企业最大的优势就是多年的企业服务深耕积淀，客户当下正面临着风控严苛+数字化转型两座大山，如果toB企业可以利用好对客户一线业务场景真实需求的把控，挖掘资源和数据价值，就可以率先利用信息差，开辟出独一无二的新战场。而一旦占领这种战场，就很容易成为客户长期、自然的供应商首选项。
提升平台化能力（提升战力）
回归toB优势的本质，无需一开始就平地起高楼研发新产品，而是可以去研发自有核心产品的信创版。这样一能近水楼台先得月，有助于盘活长期客户在信创投入方面的存量；二能最大化发挥自身产品的既有优势，实现研发投入和势能的汇聚而不是分散。
比如，通用版和信创版基于同一开发平台，只是面对不同的业务场景、安全性的要求，做了功能的区分。但是值得注意的是，这种打法逻辑对产品的平台化能力提出了更高的要求，绝不仅仅是简单的统一技术或者容器化封装的平台就能解决的问题。
以灵活与连接取胜（选定战术）
目前“2+8”领域的头部客户，经过多年的信息化建设的经验摸索，早已形成了自己独有的一套技术体系和建设思路，即便在信创和数字化转型的方向上重点布局，也不太可能完全推翻原有的系统。
因此toB企业的技术与客户现有框架的融合性、解耦能力以及内外部的连接能力，包括能否快速响应业务需求提供服务，都将非常被看重。
摘自“信创产业”
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